Content
И последний фактор выбора в пользу децентрализации заключается в том, что она обеспечивает мотивацию сотрудников. Организация привлекает и удерживает таких сотрудников, продуктивно использует их инициативу только в том случае, когда она предоставляет им право принятия решений. Мотивация имеет огромное значение для профессиональной деятельности (а учитывая сложный характер труда, профессиональная организация имеет сразу два стимула к децентрализации). Кроме того, мотивация является одним из ключевых факторов управленческой деятельности, поэтому некоторая децентрализация срединной линии необходима всегда.
Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить операцию, которая “вне правил”. Втакого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы. Стабильный рост централизованная биржа это организации может быть обеспечен рациональным соотношением между централизованным и децентрализованным подходом, что потребует оптимального распределения функций между всеми органами управления фирмы. Однако само распределение управленческих функций предполагает несколько этапов реализации, в непосредственной основе которых находится децентрализация управления. Необходимо четко определить те сферы, в которых принципиальные решения принимаются на уровне центрального руководства, а реализация может контролироваться на нижестоящих уровнях .
Структур
Эти отделения ориентированы на различные виды продукции , разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции. При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.
Во-вторых, этот тип ограниченной горизонтальной децентрализации фактически способствует децентрализации организации по вертикали, уменьшая власть линейных менеджеров нижнего уровня по сравнению с полномочиями вышестоящих линейных менеджеров. Другими словами, организации, которые полагаются в деле координации на технократическую стандартизацию, довольно централизованны по своей природе, особенно по вертикали, но также отчасти и по горизонтали. Так что не стоит удивляться тому, что на Западе те же самые структуры в другом контексте – в коммунистической экономике – называются централизованными. Любую структуру – капиталистическую или коммунистическую, – в которой горстка руководителей подразделений вправе контролировать решения, влияющие на тысячи или миллионы людей, едва ли можно назвать децентрализованной хотя она, конечно, является более децентрализованной, чем. Структура, в которой те же решения принимает пара-тройка менеджеров стратегического апекса. В настоящей книге проблема централизации и децентрализации обсуждается исключительно в контексте прав на принятие решений в организации. Когда все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации – в конечном итоге, в руках одного человека, – мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим людям, структуру можно назвать децентрализованной.
Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли.
Становление И Развитие Теории И Практики Менеджмента
И программа менеджмента качества Деминга, и принципы Тотальный Менеджмент Качества фактически направлены на изменение структуры системы управления предприятием. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Произойдет изменение самих корпоративных структур — многие задачи могут выполняться совместными усилиями работников, трудящихся удаленно в корпоративных сетях. Офисов с open space на сотни человек не будет, а сама корпоративная структура станет более «плоской».
Для этого подходит утверждение лимитов выдачи госгарантий системообразующим предприятиям. Это может быть сделано правительством на основании единых отраслевых правил, подготовленных министерствами. Казначейство должно вести единый реестр госгарантий, которые должны предоставляться сроком на три года бесплатно. Под эти гарантии коммерческие банки смогут продолжать кредитовать предприятия, многие из которых нарушат нормативы достаточности капитала. Вместо задач экономического развития через достижение максимальной эффективности в международном товарном обмене на первое место выйдет протекционизм и локализация производственных цепочек с максимальной добавленной стоимостью на национальной территории.
Возможность Исправления Неверно Принятых Решений
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций ( рис. 9 ). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений ( в данном контексте ” координация ” означает именно координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
Дивізійні структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация за сохранение координации и контроля). Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом.
Главное воспринимать решебники как помощника, а не материал для бездумного копирования, тогда любая контрольная или ответы у доски будут даваться вам легко. Вы исправите ошибки, избавитесь от сомнений, разъясните все непонятные моменты и хорошо усвоите школьную программу. Трудность перевода параметров, необходимых для принятия решения, в измеряемые показатели. Скелетный тип управления по преимуществу фиксирует активности, закрепляет их в данной форме, обуславливает максимальную прочность системы. Творчество менеджеров в процессе управления реализуется с помощью… Социально-психологические методы менеджмента способствуют формированию в организации…
Социалистическое же общество в условиях известной всем нам разрядки потеряло последнего “страшного врага”, хотя некоторые внутренние “враги” остались (плохая экология, проблемы конверсии, низкий уровень жизни и т.д.). Степень централизации управления вследствие необходимости привлечения к поиску решений как можно большего числа субъектов в государстве должна была стать и криптовалюта стала меньшей. Таким образом, капитализм шел от малой к большей централизации, а социализм от большей централизации – к меньшей. Примерно об этом вели речь западные теоретики, предрекая слияние двух типов экономик в постиндустриальном обществе (конвергенция). Именно поэтому ЦС используется в периоды войны, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения.
Поскольку знание в них рассредоточено неравномерно, то и власть распределена не поровну. Чтобы в том убедиться, достаточно спросить больничных санитаров (или медсестер) об их статусе в сравнении с положением докторов. Таковыми являются только те из них, которые используют для координации действий неквалифицированных операторов стандартизацию рабочих процессов. Но мы уже упоминали о бюрократиях другого типа, в которых труд профессиональных операторов координируется с помощью стандартизации их знаний и навыков.
Пирамиды Иерархии Основных Потребителей Является
Определяющим успех компании станет способность ее руководства быстро вырабатывать и реализовывать решения. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. За такой структуры устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, которые руководят выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
- Таким образом, микропроцессорные блоки синхронизации работы параллельного комплекса в каждом ИБП полностью равноправны и отключение либо выход из строя одного из ИБП не приводит к потере работоспособности комплекса в целом.
- Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения.
- Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Du Pont, General Motors, Standard Oil of New Jersey и Sears, осознали потенциальные проблемы используемой ими функциональной департаментализации и централизации.
- Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях (в частности, для принятия некоторых решений), отдельные эксперты приобретают значительную неформальную власть.
- В ответ бизнес может рассчитывать на поддержку государства в экстремальных обстоятельствах.
Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий, поэтому любую организацию можно назвать централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими либо с самой собой в другие периоды времени. Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам.
Ниже Перечисленного Принято Считать Элементами Внутренней Среды Организации?
Основной задачей высшего руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. Мы также начинаем видеть фундаментальную связь между параметрами дизайна. Например, организация либо полагается на предварительное обучение, либо формализует использование рабочих правил; в редчайших случаях она обращается к обеим этим мерам. Другие проектные параметры используются одновременно, например, системы контроля над исполнением и рыночно ориентированное группирование или инструменты взаимодействий и органическая структура. Но, что более важно, мы обнаружили множество свидетельств того, что именно объединение или конфигурирование многих параметров дизайна, а не взаимодействие двух или трех является, по-видимому, ключом к пониманию структурирования организаций.
Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации.
В данном случае власть может находиться повсюду – например, у операторов, имеющих право выбирать менеджеров стратегического апекса. Но власть над всеми решениями не обязательно распределяется в одной точке.
Организации
Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие и каким оно есть. Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать.
